新环境下直销生态调查:牌照可拿可不拿的先不拿 

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【打印本稿】　【进入论坛】　【推荐朋友】　【关闭窗口】 2006年11月19日 14:29
 
 
吴悦 徐春梅
 
    编者按：“大限”将至。撕下11月30日这张日历，“1998年十家直销转型企业”的过渡期宣告结束。主流的、边缘的；拿到牌照的、还在努力甚至不想拿牌照的；老牌企业、新进入的……各直销企业都在试图探索一种直销法规下新的模式。谁选的方向最终适合中国的土壤？我们不得而知。我们的记者探访各家企业，期望能够为读者展示一个求变过程中的状态。

    “我们当然能够拿到牌照，现在正在努力之中。”日前本报记者在约见几家尚未拿牌的直销企业时他们如是说。但实际上，业内人士透露，他们其实各怀心事，对于目前的政策和市场环境，每家企业都有自己的理解和探索的解决之道。“牌照可拿可不拿的，就先不拿。”这是一位业内人士透露的目前很多直销企业心照不宣的潜规则之一。

    “对不起，我们现在不方便发言。”在记者的走访过程中，这是听到最多的直销企业公关部门的态度，他们对自己的想法和动作、甚至整个直销界的局势看法讳莫如深。面对很多企业，记者只好重新寻找信息渠道。平时比较熟络的业内人士在说了几句之后都不忘叮嘱——“现在太敏感了，别提是我说的。”无论如何，十大直销转型企业都将面临直销模式的重大调整。而对于其他大量的内外资直销企业，也开始思考申请牌照的资源投入和重新定位。在10月号的“安利新姿”内部资料上，记者看到，关于2005年各地经销商海外培训研讨会活动的信息刊载的主题就是：“在改变中把握机遇在适应中收获成就。”

    世界直销联盟定义的直销企业是：一个多层次人员倍增模型，奖金拨出比超出30%的企业类型。而不是我国《直销管理条例》框架下定义的单层次直销企业。但是除如新外，国内原先以多层次、团队计酬运作的企业大多尚未拿牌。对于直销企业而言，以往按照这种思路所进行的布局和组织架构，作为其发展巨大力量的团队计酬的激励方式将如何转变？在记者的走访下，一个直销行业众生相渐有轮廓。

    “当然，整个直销行业应该为1998年前后一系列严重的社会治安问题买单”，有许多消费者认为。转型是必须的，不过一位直销企业高层透露，现有的公司架构之下按照国家法规进行区域销售，是很难盈利的。如何找到适合自身的直销模式成为直销企业最迫切的问题。

    好孩子型：对于十大转型企业中已经拿牌的雅芳、富迪，业界认为它们会按照我国直销管理条例规定的方式去进行“法规式”运作。其中受政府认可的“雅芳模式”至今还是特例，似乎成了一个“牌坊”。

    而1998年后进入中国的企业如新，目前除在牌照限定的上海范围内进行法规式经营外，其他区域市场仍旧以“如新员工式”(即公司直属店铺与员工制的方式)在经营。现在已经有企业以如新员工模式类似的方式开始运作，“康宝莱”现在就得到了市场认可和地方政府的绿灯。

    这两类业界公认的“好孩子”面临着更大的挑战在于：如何从加盟连锁的单层直销运营模式向直销企业过渡，如何解决专卖店与直销模式的冲突。晨训传媒集团直销行业分析师文望庭分析认为：“目前的难题在于，要按政府要求改变制度，又要稳定团队业绩不下滑。做直销切忌改制度，制度一改，伤人脉、伤感情、伤市场。拿到牌照，严格按条例做，企业却很难再扩展。”

    “店推店”型：转型企业日晖、完美采取了授权经销商开特许店的做法，也似乎正成为另一种出路和潮流。这包括一直以特许方式经营的仙妮蕾德。日晖与仙妮蕾德都是“店推店多层模式”，而完美的店虽然是经销商开设，但更多是物流配套作用。这为内资直销企业转型提供了参考。