41年来前所未有的革命

去年，安利在困难的2年之后，获得了15％的业绩增长。

“不可以说15％是快速的业绩增长，只能说走出了那一两年困难低迷的转型时期，人员心里踏实，有方向。因为130亿的销售额，还不如2004年、2005年曾经达到的成绩。”对于郑太来说，与快速增长相比，她更关心如何实现稳定增长。

在中国的15年，郑太谙知“守江山”有多难。为了适应中国市场，安利数次“变身”，甚至不惜颠覆其全球固有的销售模式。这些，都是前所未有的革命。

1998年4月21日晚7点，当中国政府颁布的传销禁令通过《新闻联播》发布后，安利一夜之间在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，而且一停就是3个月，每个月损失1000多万人民币，与中国业务相关的安利亚太区有限公司股票在纽约股市应声下跌20％。

“传销禁令对我们的影响确实很大。但是，我们相信中国改革开放的政策不会改变，也相信政府会保护合法的外商投资企业。当时，我们定下来‘不慌、不乱、不离、不弃’的八字方针，呼吁营销人员和员工保持平静和理性，并积极向政府寻求帮助。”

3个月后，安利中国成为第一家获准以‘店铺销售＋雇佣推销员’模式转型的公司。而郑太，则是宣布打破不设店铺销售的传统进行销售。

郑太总结称：设立了店铺之后，安利让消费者有一个自由购货和成为优惠顾客的机会；同时，安利在店铺中所实行的所有产品明码标价，公开的价格系列避免了哄抬产品价格的可能，使市场更加规范。以往推销员买断产品销售的方式已经被取消，只承担为客户送货的任务。

之后，安利甚至五次主动停止人员加入，并对营销队伍主动进行多次整顿。郑太主动将有损安利商誉的人驱逐出销售队伍的“铁腕”做法，之后被称为安利的“大整军”。

这被安利高层称为“安利41年来前所未有的革命”。安利的销售额从1998财年的6.4亿元人民币上升到2000财年的的24亿元人民币。之后，从2003年起连续5年，安利中国的销售额都位居安利全球市场第一。

更为重要的是，重整商誉之后，根据AC尼尔森的调查，安利产品2007年的美誉度已经达到86％。

为了适应中国市场，安利始终处在不断的变动之中，并因此而所带来阵痛。

在按照直销法规要求全面完成服务网点核查报备等法定程序后，安利中国于2007年8月1日起在获批直销经营许可的地区正式启动直销业务。

　　安利（中国）日用品有限公司的一份内部文件显示，安利中国将于今年8月1日起在获批直销经营许可的地区正式启动直销业务，集直销、店销、经销等渠道与一体的多元化营销模式将全面展开。为了确保公司资源在各营销渠道中的有效分配和协调发展，自9月1日起，销售代表的销售报酬比例将与经销商一致，同为9%~27%。

“去年9月份推出的多元化模式，应该算是找准了方向。”郑太总结说：安利 (中国)已成功转型为直销、店销、经销有机结合的多元化营销模式，与安利海外模式相去甚远，走出了一条有中国特色的成功之路。

从“影响中国”到“中国影响”

“越南市场开业，我们就把安利中国的人才派去支援。”郑太十分自豪现在中国的人才已经可以被“输出”海外。20年前，安利压根都没想到要进入中国，更不会想到中国会成为最大的市场。即使进入中国之初，安利也仅把中国看成一个可以销售产品的市场，需要把先进的技术和管理理念带进来。但是，随着安利中国的不断成长，这里反而成了一个输出地。

去年，安利（中国）研发中心从竹子中提取了一种成份，被成功地应用于一款在美国上市的护肤品中。这个成立于2004年12月份的研发中心，是美国安利唯一在海外的研发机构。而安利中国的生产基地，也同样是该公司海外唯一的生产基地。

 “我们开店铺、做广告、为营销人员开办培训学校、推出多元化营销模式，这些在安利全球都是开先河的举措。2008年，安利计划将店铺数量拓展到227家，覆盖186个城市，并将在北京、上海和广州设立旗舰店。这其中的很多做法也被成功的应用到其他市场。”